Dr. Adrian Oberli griff Unternehmern schon bei vielen Übernahmen unter die Arme. Gleichzeitig befand er sich auch schon einige Male in der Rolle des Unternehmensnachfolgers. Gute Kommunikation und Dokumentation und eine frühzeitige Planung waren für ihn dabei stets erfolgsentscheidend. Und auch die professionelle externe Beratung – insbesondere da seiner Meinung nach Banken solide geführte Unternehmen in der Regel gern unterstützen.
Am 15.10.2025 in
Nachfolge
von
Suzanna Hunziker
Auf einen Blick
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Dr. Adrian Oberli bringt über zwei Jahrzehnte Erfahrung im Bereich Finanzen und Nachfolgeregelungen mit.
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Er hat nicht nur zahlreiche Übergaben erfolgreich begleitet, sondern auch selbst verschiedene Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen übernommen und in die Zukunft geführt.
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Er ist überzeugt: Ein strukturierter Nachfolgeprozess mit externer Beratung, guter Dokumentation und offener Kommunikation sind dabei einige wichtige Schlüsselfaktoren.
Herr Dr. Oberli, wie erleben Sie die Nachfolgefähigkeit von Handwerksbetrieben?
Die meisten Betriebe sind grundsätzlich nachfolgefähig, aber die emotionale Bindung der Inhaber und die Angst vor Kontrollverlust führen oft zu Verzögerungen. Gleichzeitig gibt es viele Unternehmer, die sich sehr gut vorbereiten und den Prozess frühzeitig anstossen. Entscheidend ist, dass man die Attraktivität des Unternehmens vorab analysiert und gezielt an einer möglichen Wertsteigerung arbeitet.
Wo stehen viele Unternehmen aktuell in ihrer Nachfolgeplanung?
Leider beginnen viele zu spät. Manche versuchen es zunächst selbst, scheitern jedoch und holen dann professionelle Unterstützung – oft mit bereits entstandenen Kosten und Unsicherheiten. Ein strukturierter Nachfolgeprozess mit externer Beratung, Dokumentation und einer klaren Verkaufsstrategie erhöht die Erfolgschancen erheblich. Wichtig ist auch die frühzeitige Kommunikation mit Banken, die solide geführte Betriebe in der Regel gern unterstützen.
Welche Stolpersteine treten am häufigsten auf?
Emotionales Loslassen, unterschiedliche Generationen und Führungsstile, Fachkräftemangel sowie Diskussionen über Unternehmensbewertung und Kaufpreisfinanzierung. Hinzu kommt die Mitarbeiterbindung: Schlüsselkräfte müssen identifiziert und gehalten werden. Viele Verkäufer betonen, dass der Fortbestand und das Wohl der Belegschaft im Vordergrund stehen – doch in der Praxis spielt der Verkaufspreis meist ebenfalls eine entscheidende Rolle.
Welche Faktoren haben sich in der Vergangenheit als besonders erfolgsentscheidend erwiesen?
Frühzeitige Planung, gute Dokumentation und offene Kommunikation – allerdings erst nach einer gesicherten Lösung, um Unsicherheit zu vermeiden. Erfolgreich sind jene Übergaben, die eine geordnete Übergangsphase mit klarer Rollenverteilung vorsehen und externe Expertise nutzen. Für Nachfolger gilt: zunächst Kultur und Abläufe intensiv beobachten, bevor Veränderungen eingeleitet werden. Oft bringt ein neuer Eigentümer neue Perspektiven, die das Unternehmen langfristig stärken.
Welchen Rat möchten Sie Unternehmern mitgeben, die vor einer Nachfolge stehen?
Beginnen Sie frühzeitig – idealerweise drei bis fünf Jahre vor der geplanten Übergabe. Nutzen Sie externe Beratung für Bewertung, Verkaufsprozess und Finanzierung. Binden Sie Mitarbeitende rechtzeitig ein und kommunizieren Sie offen, sobald die Lösung steht. Mit guter Dokumentation, klaren Strukturen und viel Kommunikation lassen sich Risiken minimieren und Chancen maximieren.
Unternehmensnachfolge in der Nordwestschweiz: Wer übernimmt, wenn die Babyboomer gehen?
Studie «Nachfolgeplanung von KMU in der Nordwestschweiz»
Wie eine umfassende Studie der Basler Kantonalbank (BKB) erstmals für die Nordwestschweiz zeigt, stellt für viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) die ungelöste Nachfolge die grösste wirtschaftliche Herausforderung der kommenden Jahre dar. Die Mehrheit davon sind Betriebe mit Inhaberinnen und Inhabern der Babyboomer-Generation, die kurz vor der Pensionierung stehen. Fehlt eine Nachfolgelösung, droht nicht selten die Liquidation – mit Folgen für Mitarbeitende, Zulieferbetriebe und die regionale Wertschöpfung.
